Прочитайте онлайн Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества | Глава десятаяОткуда растет качество

Читать книгу Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества
4516+679
  • Автор:
  • Язык: ru
Поделиться

Глава десятая

Откуда растет качество

Зри в корень.

Козьма Прутков

Во всех проектных компаниях мерилом производительности труда служит экономическая эффективность сотрудника (ЭЭС). Это реально заработанные им для компании деньги в единицу затраченного на проект времени.

Однако нужно учитывать, что ЭЭС очень сильно зависит еще и от эффективности собственно продаж.

Собрал мозговой штурм с темой продажи проектов.

– Мужики, вопрос в студию: «Кто и как, по вашему мнению, должен продавать проекты внедрения ИТ?»

– Давайте я начну, как я, например, понимаю.

Разумеется, это должен быть бывший внедренец или толковый консультант. Карьерная лестница должна выглядеть следующим образом:

• Стажер – участвует на разных стадиях проекта. Учится.

• Младший консультант – начинает участвовать в процессах от продажи до внедрения.

• Консультант – отвечает за конкретное направление на проекте. Привлекается для профессиональной презентации, переговоров с клиентом.

• Старший консультант – отвечает за все, интегрированность при внедрении. Архитектор проекта. Также привлекается для переговоров с клиентом, диагностики, составления плана проекта.

• Менеджер – ведет определенных клиентов. Руководит проектами. Осуществляет переговоры с клиентом, участвует в составлении договоров. Составляет бюджет проекта.

• Старший менеджер – руководит направлением и специализируется на отрасли. Руководит проектами (сложными). Осуществляет переговоры с клиентом. Принимает решение, будут ли работать с клиентом или нет. И на каких условиях. Курирует проекты.

• Партнер – возглавляет практику. Совладелец компании. Решает вопросы стратегии развития компании. Новые рынки, услуги, крупные клиенты.

Продажа – это искусство. Она похожа на рыбалку: река тот же рынок, для всех одна, а ловят только некоторые. Почему? Повадки рыбьи надо знать и правильно приманку выбрать и ей поиграть грамотно! Успешному бизнесмену все равно, что продавать, главное – почувствовать потребность клиента, степень его индивидуальной заинтересованности, механизм принятия решения, ожидания результатов. Затем уже любую систему можно преподнести правильно, как верное средство для решения проблем клиента. Собственно, для решения деталей всегда привлекаются уже профильные специалисты (технический аспект сделки).

– Да, это концептуально! Хорошо, Игорь, а если рассмотреть ситуацию, когда клиенту в ходе тендера предлагают практически равноценные продукты (или один и тот же), а внедренцы имеют хороший имидж и одинаково высокую профессиональную подготовку и опыт профильных специалистов. Вопрос: «Кто заключит с клиентом контракт?» И, кстати, важно понимать почему? Ответ знает только «настоящий» сейлз.

– Что там у меня? «Армянский», три звездочки. Давайте по маленькой – для мозговой деятельности!

– Так ты считаешь, что «в нормальных условиях, на нормальном рынке» продавать консалтинговые услуги должен продавец, который не имеет личного опыта оказания таких услуг, но имеющий «специфические сейловые навыки и знания»?

– Да, в принципе сейчас на рынке в первую очередь надо просто продать. Без этого ты можешь предлагать какие угодно услуги, но все равно прогоришь. Можно возразить, что есть товары, которые продают сами себя, например Axapta или Oracle! А специфика просто в том, что стандартную их функциональность нужно и можно модифицировать всегда. Даю материал для закрепления. Есть два поставщика услуг: А и Б. Оба предлагают одинаковые услуги одинакового качества. Кто выиграет тендер? Видимо тот, кто лучше именно продает. Что и требовалось доказать.

– Нет, не согласен. Продавать должен профессиональный продавец, а внедрять профессиональный консультант. Это называется разделением труда, и подробности явления описаны в любом учебнике по экономической теории.

– Нет, мужики, все в реальности намного сложнее! Человек может отлично знать функционал и никаким вопросом его врасплох не возьмешь, но быть совсем никудышным продавцом. Допустим, я могу красочно расписать, «какая замечательная система Axapta, и как ужасны все ее конкуренты», но если меня вкрадчиво спросить: «Неужели все так хорошо?», я не уверен, что уши у меня не покраснеют.

– Да ладно, у тебя-то точно не покраснеют!

– Ну, все, все, проехали.

– С другой стороны, я понимаю, какой смысл в человеке, который может продавать все, но если его спросить: «А есть ли в вашей системе возможности по отслеживанию цепочек поставок?», скажет: «Это надо спросить у технарей». Кстати, мужики, в свое время при совке для работы с государственными компаниями в штате были сейлы лет под сорок-пятьдесят, типа «парень крепкая печень». В переговорах об откатах им не было равных. Короче, достаточно успешная была практика! Но это как у классика: «Совсем другая история…» Российская, так сказать, специфика в действии!

– Хорошо. Продаст этот не краснеющий при вранье сейл, допустим, финансовый модуль SAP. А после диагностики процессов придется вам идти к клиенту и говорить, что «вы, дескать, неправильно поняли нашего менеджера по продажам, и „это“ вот так, как вы думали, сделать нельзя, „это“ реально будет совсем по-другому» и т. д. Как это понравится клиенту?

– Да, Влад, правильно: это уже абсолютно «качественный», то есть именно твой вопрос, – правильное определение требований и ожиданий клиента – вот уже здесь и начинает закладываться качество проекта!

– Да ладно, мужики, в общем и целом именно все так и происходит – большинство ИТ-компаний живет сегодняшним днем, главное продать, а там видно будет, а директорат умеет только «петь песни и откаты давать».

– Так, послушал я вас и скажу, как там у классика: «Дураки вы все». Шутка. Ваша ошибка в том, что процесс продаж реально не прекращается после перечисления денег от заказчика к исполнителю. Процесс продаж идет вплоть до последнего акта о выполненных работах и оказанных услугах. Вот в чем дело. Именно поэтому система качества предъявляет требования к анализу промежуточных результатов проекта. И разделение труда здесь не причем. Правильно! Я вам даже больше скажу. Продавец пирожков, как и продавец китайских тапочек, он же продавец «гербалайфов-и-прочей-ерунды», в простонародье «впариватель», даже если что-то и продаст, окажет медвежью услугу всем остальным людям, занятым в дальнейшем процессе продаж, включая даже владельцев проекта со стороны заказчика. И последствия самые печальные для компаний, продающих услуги: нерентабельный проект, падение качества и, как следствие, падение реноме, а дальше миграция персонала и в дальнейшей перспективе даже судебные иски. Далее идем по списку: для вендора – это дискредитация продукта, для клиента – потерянные инвестиции, для рынка в целом – усложнение процедур продажи дальнейшим клиентам ввиду дискредитации самого класса услуг и снижения оборотов и, как следствие, маржинальности. А? Как я усугубил?!

– Правильно. Лично у меня жесткая аллергия на «впаривателей», подозреваю, что таковая есть у большинства населения всей России.

– Нет, я все-таки за разделение труда. Например, мне не понятно, зачем профессиональному руководителю проектов или консультанту по предметной области тратить свое время на прозвон потенциальных клиентов, организацию встреч и презентаций, согласование организационных вопросов по принятию решения и многое другое? Или, скажем, с другой стороны, когда покупаете, например, утюг или стиральную машину, вы что же, требуете себе в магазине продавца – специалиста с глубоким знанием технического устройства? Понимаю, что сравнивать стиральную машину и Axapty некорректно, но если взять, например, личный автомобиль, от вашего выбора уже зависит и ваша безопасность, и расходы на его покупку, содержание, и удобство пользования, и ваш престиж, и много чего еще. Приятно, когда тебя консультирует человек, знающий машину вдоль и поперек. Но приятно будет только в том случае, если этот механик или конструктор еще и продавец!

– Хорошо. Допустим, владелец салона среди армии механиков и некоторого множества конструкторов этого автомобиля найдет тех самых нужных нам людей с задатками сейлза. Здесь одна проблема – стоимость такого «универсала». Вы готовы платить за такой подбор авто дополнительные деньги? Все-таки задача продавца – именно продать. Не хочу употреблять слово «впарить», но много ли ты видал продавцов, которые сказали: «Не, ребяты, наш утюг вам совсем не подойдет»?

– Не согласен. Автомобиль – вещь типовая, «коробочная», если сравнивать с софтом. Именно поэтому можно и почитать документацию, и поглядеть все самому. Ведь это вещь. А консалтинг – нечто неосязаемое. Поскольку это услуги. И я бы, скорее, здесь сравнивал с услугами докторов. Так вы позволите ставить диагноз девушке, страховому агенту по продаже медстраховок, или потребуете доктора?

– Убедительно, как сказал классик: «Мощно задвинул…»

– Давайте еще по одной, для мозговой деятельности!

– Да, конечно, никто и не будет спорить – это просто идеальный вариант, когда продавец знает еще и всю техническую подноготную системы, а также плюсы и минусы конкурентных продуктов, то такому продавцу цены не будет. Но, к сожалению, эти люди – большая редкость, и найти их – очень сложная задача для HR.

– Хочу вернуть вас на ISO-шную землю! Не забывайте, что проекты продают команды!

И в них все должно быть оптимально – и консультанты, и программисты, и продавцы, и маркетинг, и имидж! Даю вводную по качеству. Продавец хотел получить клиента, но, зная его требования, он тем не менее все-таки продал ему систему, которая их не покрывает. Ну, посоветовался со «спецами», ну, ответили те, мол, продавай, а мы потом «доработаем напильником». Клиента получили. Вопрос в студию: «Правильно ли это? И надо ли ставить в известность о таких „подробностях“ клиента?»

– Да, это прямой вопрос именно по качеству проекта: вот именно с ответа на него и начинается процесс обеспечения качества в нашей компании!

– Кстати, Влад, похожий случай как раз и был у меня в проекте, когда продавец закрыл сделку по модулю, которого вообще не было в локализованной версии, и разработчикам пришлось в срочном порядке «дорабатывать напильником». Было и такое!

– Вот-вот, нужен прежде всего специалист, а прозвон – это просто поиск клиентов. Это не продажа. Делают это обычно ассистенты сейлз-менеджера.

– Мужики, все, конечно, правильно, только вы не учитываете российской специфики, «документированную в умах и сердцах клиента» процедуру: «Согласование организационных вопросов по принятию решения»!

– Нет, Влад. Это не уровень продавца, это – к Главному!

– Давайте еще по одной. Нет, это в день надо по две, а если раз в неделю, то можно и по пять!

– Опускаю всех снова на ISO-шную землю: я вас собрал не просто так, понять надо, где мы теряем качество проекта. Да-да, именно теряем, еще не начав его выполнять!

Дело в том, что знать систему и предметную область должны консультанты, которые будут участвовать в составлении коммерческого предложения, делать обследования и внедрять систему. Именно от их работы и будет зависеть и успех всего проекта, и удовлетворенность клиента. А продавца клиент забудет через пару дней после подписания контракта.

– Влад, здесь все зависит от понимания и традиций. Каждая компания продает так, как считает для себя нужным.

Кому потребуется организовать работу отдела продаж на высокопрофессиональном уровне, тот поймет, что продавец – это профессия, которая имеет свою специфику, серьезным образом отличающуюся от специфики работы консультантов. Захотите иметь высокие показатели компании, разделите специалистов и будете добиваться совершенствования специфических для каждой области деятельности навыков и знаний и их реализации в бизнесе.

А-а, вы планируете клиенту за продажей ERP-системы провести скрытую продажу управленческого, финансового и т. д. консалтинга? Так нормальный клиент сразу вас раскусит и пошлет далеко-далеко, потому что «внедряльщики» конкретного программного обеспечения – это не способ для компании оптимально реализовать свои бизнес-процессы. Совершенно очевидно, в ходе проекта «внедряльщики» будут озабочены только «подгонкой» бизнес-процессов предприятия под специфику «своей» программы. Ну, как мой посыл?

– Согласен, большинство нынешних внедренцев гораздо лучше «подкрутит под клиента систему», чем сможет объяснить клиенту что, как, почему и для чего менять.

С другой стороны, видел продавцов, которые не знали ни того, ни другого и успешно продавали системы. Видел и тех, которые обладали очень хорошими знаниями в перечисленных выше областях, но продать ничего не могли. Как вам постановка вопроса?

– Все правильно. Продать в «открытую» услуги по управленческому или финансовому консалтингу внедряльщикам аксапты или сапа практически невозможно:

• во-первых, потому что уровень профессиональных навыков большинства консультантов не заслуживает доверия клиентов. Как правило, внедренцы не имеют профессионального образования, продукт знают «так себе», практический опыт сводится к типовым шагам по настройке модулей системы;

• во-вторых, потому что никакой реальной ответственности за результат этих «консультаций» внедренцы не несут.

Именно поэтому у нас наконец это сделали, в каждой компании и должен быть именно отдел продаж, у отдела продаж должен быть бюджет (количество продаж в год, средняя стоимость лицензии, прочие параметры). Затем весь объем продаж лицензий можно разделить по продавцам и периодам, так же как и всех потенциальных заказчиков, составить графики предварительных звонков, встреч, презентаций, выставок, визитов на работающие сайты, составить схемы компенсаций, алокировать часы консультантов на привлечение к продажам… и прочие более тонкие детали… Это самодостаточная система, и она должна четко и правильно работать независимо от рассматриваемых вами вопросов! Вот так! Если, в частности, потребуется привлечь к сделке всю компанию, включая генерального, чтобы получить «супер-пупер» клиента, привлекайте, но ответственность за сделку все равно лежит на конкретном продавце как его персональная ответственность по исполнению плана продаж и работе с конкретным списком заказчиков.

А в больших компаниях еще бывают отделы по работе с корпоративными (крупными) клиентами и партнеры компании, которые работают с ключевыми клиентами. Иногда отделы делятся еще по направлениям (нефтянка, торговля, машиностроение) в работах, в которых участвуют специалисты с узкой специализацией.

– Правильно, Андрей, ISO так и говорит, что принятие решения о внедрении должно быть только за высшим руководством, которое и должно нести персональную ответственность за результаты внедрения и достижения результата. И именно вариант стрелочника или стажера четко отсекается стандартом ISO 9000, так как это есть вариант прямого ухода от ответственности того самого высшего руководства.

– Точно сказал, если целью проекта была отмывка «бабок», то он всегда будет «обречен на успех», и сейл это должен кожей почувствовать?! Надо записать! Ну ты прямо Лев Николаевич!

– Что, действительно совcем не редкое явление? Как все запущено-то!

– По последней, и все, все!

– А вот, Влад, еще одна проблема обеспечения качества проекта – это вина самого персонала.

Смотри, рассказываю конкретный случай: заместитель начальника планово-экономического отдела предприятия была включена в группу внедрения со стороны заказчика. Согласно плану внедрения она должна была проделать ряд манипуляций с системой и выдать свое резюме в виде документа, на это по плану отводилось две недели. Внедренцы со спокойной совестью, заверенные, что все «о'кей», ждут данный материал, чтоб продолжить работу. В течение двух недель работа откровенно саботировалась, причем компания внедренец ни о чем не подозревала, более того, внедренцев по телефону заверяли, что все идет по плану и абсолютно нормально!!! Через две недели внедренцам было заявлено следующее: «У меня было много работы, мне некогда в ваши бирюльки играть, и вообще мне два года до пенсии, не трогайте меня!!!» Естественно, ни о каких протоколах или др. бумажках с подписью, о невыполнении работ речи идти не может: не подпишу, и все!!! Что дальше? Генеральный директор разводит руками и говорит: «Не уволю, некем заменить, давайте я ее из группы внедрения уберу». И назначает другого человека, которого надо заново ввести в курс дела, обучить, а это еще как минимум две-три недели, а в итоге ситуация повторяется. Проект затянулся, себестоимость резко пошла вверх, а от внедренцев ни одной бумажки о срывах сроков.

– Игорь, это проходили. Это относится к управлению рисками: надо было предвидеть и соответственно «заложиться» в сроках, и тем самым поднять немного плановую стоимость проекта именно для заказчика. Хотя, конечно, полностью минимизировать подобный риск никогда не удается!

– Мужики, возвращаю всех снова на ISO-шную землю.

– Вот Андрей правильно сказал, что многие предприятия не способны самостоятельно выбрать систему, разработать для нее требования, поставить задачи, формализовать цели работ, выбрать поставщика ПО, услуг по внедрению и т. д. Для этих целей предприятие обращается к консультантам (заметьте, еще не «внедренцам»). Те развивают бурную деятельность, «разрабатывают», как правило, по своей заготовленной «рыбе» требования к будущей КИС (корпоративная информационная система), организуют тендеры (формальные) и, наконец… абсолютно «честно» выбирают систему и «внедренцев», тем самым обрекая предприятие на долгосрочные и постоянные инвестиции, постепенно перетекающие в «просто» затраты. Правильно я понимаю, что именно тут и находится тот корень, откуда и растет будущее качество проекта?

– Да, конечно, Влад! Смотрите сами. Бизнес-аналитики в штате промышленного предприятия – это редкость, даже круче, практически неизвестный науке зверь. Так как не по профилю это занятие, то он либо быстро уходит туда, где «кучерявей» жить, либо становится традиционным чиновником. И максимум, что можно получить, оказавшись на таком предприятии и задав вопрос: «Какие материалы есть, и будем ли делать обследование – читай: диагностику, экспресс-анализ и пр.?» Слышим ответ: «Есть ТЗ!» И что видим – в лучшем случае подерганные из рекламных проспектов производителей ПО перечень функционала системы, оформленный в виде требований! Типа: «В общем, нам нужно все лучшее, что есть на сегодня в мире!» Вот сколько уже таких проектов через нас прошло, ни разу ни один заказчик не предоставил мне детального ТЗ, оптимизированного под свое предприятие, да что там, хотя бы даже на отрасль.

А ты говоришь – анализ требований! Нет, Влад, проектный бизнес очень специфичный – здесь система качества не играет такой роли, как, например, на заводе!

– Да, и выходит, что именно процесс продаж и определяет будущее качество проекта!

– А я все-таки считаю, что продавец прежде всего должен быть продавцом.

Аргументирую. Существуют специалисты по продажам ERP-систем, которые никогда сами не внедряли, но при этом разговаривают с заказчиками «на одном языке», понимают их проблемы и потребности. Действительно, они могут не знать, как настроить ту или иную функцию, где «расставить галочки»… Но разве это главное? На рынке много систем, неужели клиенту, чтобы правильно выбрать продукт, необходимо просматривать в каждой системе все «галочки, кнопочки», разговаривать с людьми, которые описывают бизнес-процессы предприятий, накладывают их на функциональность продукта, конфигурируют модули, проводят конвертацию данных и прочее… На мой взгляд, это все не имеет первостепенной важности. В одной системе все так, в другой эдак, там одни консультанты, здесь другие, а продавец должен продать любую систему. Просто для этого ему необходимо знать основные характеристики продукта и адекватно оценивать их значимость именно для каждого заказчика. А чтобы понимать проблемы, надо как минимум иметь достаточное знание предметной области и особенности конкретного вида производства.

Мда…

Набирая просто «продавцов», мы рискуем получить в качестве документированного анализа требований клиента вот такую аудиозапись «пресейла» по поводу, например, возможного внедрения системы управления финансами на платформе mySAP.com.

Онлайн библиотека litra.info

– Але, здpасте, это бyхгалтеpия?

– Да, а что?

– Могу я поговоpить с Mаpиванной?

– Ох, это я, а что?

– Mаpиванна, я из компании «Фин-Системс», меня зовут Дмитpий.

– Ох, господи, ты финн?

– Не-ет, не я, тьфу, ну в общем это неважно, а системс, ну, системы по-английски, во множественном числе.

– Ох!

– Так вот, мы хотим пpедложить вам внедpить систему на платформе майсапком. Вы уже слышали что-нибудь об этой платфоpме?

– Господи! Нет. А где это?

– А-а, Mаpиванна, вы не поняли! Это не в том смысле платфоpма, а пpосто так говоpят, имеется в виду пpосто модульная система, котоpая настpаивается по тpебованию заказчика.

– Ох!

– Вот вы на чем сейчас pаботаете? Hавеpное, на 1С. Так вот, 1С не способна обеспечить ту функциональность, котоpyю дает сап. Я уже не говорю об интефации с дpyгими системами. Ведь вам навеpняка захочется, чтобы, напpимеp, складские пpоводки автоматически поpождали бyхгалтеpские, или вот появятся у вас западные инвестоpы и вам понадобится отчитываться по гаапу или пpодавать на экспоpт, ведь в двух валютах надо вести учет. И, вообще, сап может все. Вот какие у вас сейчас основные пpоблемы в бизнес-пpоцессе? Давайте пpосто pассмотpим на конфетном пpимеpе, как сап может помочь вам. Даже если я не смогу ответить сpазy, мы запpосим у самого сапа, подготовим пpезентацию, ну, в общем, дадим вам полное пpедставление о возможностях системы.

– Ох, ну-у, какие сейчас пpоблемы?

Ну, вот вчеpа Ксения тоже забеpеменела. А она последняя была. Остальные pаньше забеpеменели и уже давно ушли в декрет. А эта совестливая была, и сама не беpеменела, и за всех pаботала. А у меня годовой отчет.

Я вот думаю, если бы они по очеpеди, или если бы Ксения еще полгодика потеpпела, там Наталья выйти должна после второго, а если она опять уйдет, то уже не страшно, там сразу две выйдут, они, пpавда, по пеpвой, ну, так по лю6ому месяцев шесть поpаботают, так что на следующий годовой одна не останусь. А? Или вы как думаете? Обманут?

– Э-э-э, ну я, честно говоpя, не знаю. Мы, как бы это сказать, занимаемся немного дpyгим.

– Я вот думаю, может действительно их на эту вашу платфоpмy отпpавить, может, там далеко, и меньше мужиков вокруг крутиться будет: хотя эти везде достанут. Зато, может, не все сpазy Ох, пpиезжайте. Только пусть женатые будут, или чтобы не очень интеpесовались этим.

А еще лучше, пpивезите своего бyхгалтеpа недельки на две.

– А?

Наверно, вы думаете, что я издеваюсь?

Ну ладно, как там у классика: «Тебе бы сказки писать, начальник…»

Да, это было бы очень смешно, если бы не было чистейшей правдой!

Как вы думаете, можно обеспечить эффективный анализ требований и дальнейшее качество такого проекта у «Мариванны»?

И здесь уместно опять вспомнить о проблеме перехода консультантов в другие компании.

Ведь в консультанте ценится прежде всего опыт участия в продуктивных проектах, а если у конторы сейчас проектов нет? Сидеть и ждать у моря погоды, участвовать в безнадежных пресейлах, смотреть, как вот такие «Дмитрии» – менеджеры по продажам, или те, кто мнят себя таковыми, надувают щеки, но не могут ничего продать? И кому дальше ты будешь интересен, и кому ты будешь объяснять, что такие плохие продажи были?

Вот как все переплетено!

Заходит сотрудник на рюмку чая: «Нет, Влад, цинизм ИТ-консультанта – вещь приобретенная. Именно поскольку его продают, как корову на базаре. Говорю без каких-либо аллегорий. Вот смотри, приезжаешь на пресейл, танцуешь, поешь и делаешь сальто-мортале, и потом тебя покупают или… не покупают. Причем покупают очень интересно. Дано: в среднем один день консультанта стоит около пятиста „зеленых“. Месячная зарплата консультанта где-то одна тысяча. Считаем: двадцать рабочих дней умножаем на пятьсот долларов. Получается десять тысяч долларов. Десять тысяч минус тысяча – девять тысяч долларов. Итого, консультанту досталось в девять раз больше, чем коровке. А поцеловать?»

Или вот другой случай. Ведется проект на одном «совковом предприятии». Персонал получает мизерную зарплату, естественно, никто «пальцем о палец». Приезжают консультанты и с помощью различных манипуляций пытаются расшевелить это болото. В результате одна из сотрудниц внутреннего проекта произносит ключевую фразу – «Вот закончится проект, и я пойду в консультанты!»

Как там у классика: «Занавес».

Деньги, Влад, везде научились считать!

Вот, допустим, предприятие N покупает систему, скажем, Oracle за пять миллионов долларов. При этом оно приобретает конкурентное преимущество, позволяющее ему зарабатывать, читай: экономить дополнительно сто тысяч долларов в месяц. Для внедрения системы ему необходимо десять очень хороших специалистов в течение двух лет и далее пять обычных специалистов на сопровождение. Хорошие специалисты обошлись бы ему очень дорого, допустим по две тысячи каждый. Итого суммарные расходы (без налогов) двадцать тысяч долларов. За два года четыреста восемьдесят тысяч долларов, и только потом деньги начинают отбиваться. «Хм… – думает директор. – Это же целых почти десять процентов от стоимости лицензий за два года… дорого!

А поступлю-ка я умнее: возьму всего троих по две тысячи, пусть отрабатывают бешеную зарплату, и еще десятка два вчерашних студентов всего по пятьсот. А что, они голодные, быстро обучатся! Ну-ка, подсчитаем… о, совсем другое дело!»

А иногда экономия от внедрения может составлять не сто тысяч в год, а до миллиона.

Вот тогда еще интереснее… Мне как-то сказали, повторюсь, что это был очень уважаемый финансовый директор одной очень крупной конторы: «Мне главное, чтобы они хоть фурами не воровали…», то есть вы представляете себе проблемы этого директора?

Ведь, например, SAP – система, заточенная под решение задач именно учета денежных средств и материальных потоков и при нормальном внедрении обеспечивающая его в оперативном режиме. Таким образом, она становится очень хорошим инструментом именно для отслеживания всех злоупотреблений.

Но вот, как дошло до денег, то было сказано, что пятьсот-семьсот «зеленых» в зубы и хватит, потому что средняя зарплата., а вы знаете какая средняя зарплата по стране? Так вот, как и средняя температура по больнице, намного ниже, чем эти семьсот, так что это максимум, который я могу заплатить.

А на вопрос: за год сделаем так, чтобы фурами не воровали, и вы быстро окупите нас… короче, было не очень внятно, что так-то оно так, но зарплата все равно не больше чем семьсот!

Вот так!

А наш пресловутый пресейл?

Вот смотри, как иногда все это происходит.

Например, поступил запрос на внедрение системы. Назначили технического специалиста для формирования технико-коммерческого предложения (ТКП).

А дальше…

Программист – начальнику отдела

Мы не можем справиться с предложенным проектом! Повторяю: НЕ МОЖЕМ! Это потребует полного изменения структуры дерева наследования, а никто в нашем отделе в ней не разбирается. Более того, никто в компании не знает даже языка, на котором это все было написано, так что даже если кто-то и захочет этим заняться, он просто не сможет.

Если вас интересует мое мнение, наша компания вообще не должна соглашаться работать над подобными проектами.

Начальник отдела – руководителю проекта

Проект потребует изменения структуры системы. На текущий момент у нас нет сотрудников, имеющих опыт подобной работы. К тому же язык нам не очень знаком, так что нам придется организовать кое-какую переподготовку, если мы возьмемся за этот проект. Если вас интересует мое мнение, мы не готовы работать над проектами подобного рода.

Руководитель проекта – менеджеру среднего звена

Этот проект подразумевает изменение структуры, а у нас маловато опыта в этой области. К тому же у нас в компании не так много людей, которые специально обучались таким вещам. Если вас интересует мое мнение, мы бы смогли справиться с этим проектам, но на это у нас уйдет немного больше времени, чем обычно.

Менеджер среднего звена – менеджеру верхнего уровня

Этот проект подразумевает пересмотр структуры. У нас есть несколько специалистов, которые работали в этой области и еще несколько специалистов по языку реализации. Они могли бы организовать обучение персонала. Если вас интересует мое мнение, нам стоит взяться за этот проект, но действовать нужно осторожно.

Менеджер верхнего уровня – управляющему

Этот проект даст нам возможность продемонстрировать нашу способность полного изменения структуры существующей системы. У нас есть все необходимые умения и ресурсы, чтобы успешно справиться с проектом. Некоторые сотрудники уже начали в неофициальном порядке обучать других необходимым навыкам. Если вас интересует мое мнение, мы ни в коем случае не должны упустить этот проект.

Управляющий – клиенту

Это как раз тот тип проектов, в которых наша компания специализируется. Мы уже завершили несколько проектов подобного типа для крупных заказчиков. Поверьте, что в этой области именно мы являемся наиболее компетентными. Если вас интересует мое мнение, мы можем выполнить этот проект успешно и в назначенные вами сроки.

Ты понял, Влад, куда уходит качество?

– Да уж, как не понять! ISO начинается только с момента подписания контракта, а качество проекта закладывается до этого – при анализе требований возможного клиента, и если вы «голодны» и ваш портфель проектов пуст, то вы и наобещаете сделать «из мухи слона».

Поэтому если нет нужной динамики продаж, то никакое ISO тут качество не обеспечит!

Вот откуда начинает расти качество проекта!

Мда…

И дым от пророка в своем отечестве нам сладок и приятен…