Прочитайте онлайн Как обустроиться в Европе. Практическое пособие для проживающих и отъезжающих | Как слиться с коллективом?

Читать книгу Как обустроиться в Европе. Практическое пособие для проживающих и отъезжающих
356+2393
  • Автор:
  • Язык: ru
Поделиться

Как слиться с коллективом?

Итак, вы счастливчик, и вас взяли на работу. Контракт подписан. Однако мы знаем, что трудности с адаптацией возникают даже при переходе на новую работу в родном городе, так что было бы странно, если бы они не возникали при переезде за рубеж. Когда мы устраиваемся на работу в незнакомой стране, то помимо новой корпоративной культуры сталкиваемся еще и с местными особенностями общения и поведения. Успешный карьерный рост будет невозможен без проявлений гибкости, уступчивости и понимания других людей. На тему корпоративной культуры написаны тысячи узкопрофессиональных и популярных книг и статей, предлагающих многочисленные варианты ее осмысления и классификации, но здесь мы вкратце рассмотрим лишь три системы, которые помогут вам быстрее понять особенности нового места работы и приспособиться к нему. Это «Четыре типа корпоративной культуры» Дила и Кеннеди2, «Паутина культуры» Джонсона и Скоулза3 и «Типология корпоративных культур» Хофстеде4. Хотя две из этих систем были впервые представлены широкой публике в восьмидесятые годы двадцатого века, они не потеряли своей актуальности и сейчас; более того, они были дополнены и переработаны.

СИСТЕМА ДИЛА И КЕННЕДИ основан а на изучении организационной культуры с точки зрения скорости обратной связи (насколько быстро выясняется, правильным ли было принятое решение и эффективными ли были определенные действия и насколько быстро поступают сведения о последствиях принятых решений) и степени риска (насколько рискованны стандартные решения и действия). Авторы выделили четыре типа организаций.

Тип 1«Поставь на карту свою компанию» – высоки й риск и медленная обратная связь/отсроченное вознаграждение – инвестиционная культура, ориентированная на будущее. Она предполагает долгосрочные проекты, связанные с большими вложениями и привлечением экспертов. От сотрудников ожидается глубокая аналитическая работа по подготовке проектов, тщательному планированию их реализации и контролю. Предполагается серьезное отношение к презентациям и докладам. К таким организациям относятся обычно инвестиционные банки, нефтяные компании, авиационное и космическое производство, девелоперы и фармацевтические компании.

Тип 2«Мачо, крутые парни» – высоки й риск и быстрая обратная связь/вознаграждение – культура индивидуалистов и быстрой наживы или проигрыша. Сделки обычно заключаются быстро, без подготовки большого количества документов, и предполагают возможность хорошо заработать, но связаны с высоким риском. Долгосрочная перспектива не так важна, как сегодняшний день. Приветствуется индивидуализм. Так работают биржевые брокеры, рекламщики, представители бизнеса развлечений и спорта.

Тип 3«Работай до упаду/отдыхай до упаду» – низки й риск и быстрая обратная связь/вознаграждение – высокий уровень активности с относительно низким риском. Движущей силой является качество работы при достижении краткосрочных целей. Предполагаются высокие затраты энергии (но незначительные капиталовложения по каждой сделке) и частые контакты с клиентами. «Героями» становятся менеджеры по продажам с наибольшим оборотом, но индивидуализм не приветствуется, так как акцент делается на команду. Внутри организаций часто организуются соревнования. Примеры таких организаций: розничная торговля и общепит, автомобильные дилеры.

Тип 4«Культура процесса» – низки й риск и медленная обратная связь/ вознаграждение – спокойная и комфортная работа без риска. Сотрудники сконцентрированы на процессе, а также на внутренней политике и интригах.

Обычно проходит много лет, пока становится ясным, было ли принятое решение правильным. Так как почти невозможно измерить результат, сотрудники обычно оцениваются по тщательности следования процедурам. Вы заметите подобные тенденции в университетах, больницах, крупных банках, административных подразделениях крупных компаний, государственных организациях.

Для того чтобы определить, к какому типу (в наибольшей степени) относится организация и как вам в связи с этим было бы логично себя вести, можно постараться найти ответы на следующие вопросы:

♦ Как ведут себя люди, которые достигли успеха? Какое поведение поощряется, например, бонусами и продвижением по службе? Если вы увидите в холле доску почета с фотографией продавца месяца, вы попали в команду «Работай до упаду/ отдыхай до упаду».

♦ Насколько часто и в какой форме коллеги проявляют энтузиазм или, наоборот, сдержанность? Среди «крутых парней» проявления энтузиазма будут более уместны, чем в организации, ориентированной на процесс.

♦ Какие требования предъявляются к документам/ докладам/ презентациям? Насколько они должны быть подробными? Ценится ли внимание к деталям? В организации типа «Поставь на карту свою компанию» часто предполагается, что хорошо проработанный проект, подтвержденный точными расчетами, автоматически даст позитивный результат.

♦ Существуют ли четкие инструкции и правила для выполнения различных задач? Моя преподавательская деятельность началась в Высшей школе экономики в Амстердаме. По окончании семестра нужно было проводить письменные экзамены. Они были подготовлены на кафедре, и их надо было лишь раздать студентам и затем проверить работы. Только после того, как я уже сообщила студентам их оценки, декан факультета сказал мне, что вместе с экзаменами каждая кафедра готовит ключи к ответам и схему, по которой выставляются оценки (то есть за каждый правильный ответ студент получает определенное количество баллов, и оценка зависит от их количества). Я же проверяла экзаменационные работы и выставляла оценки сама, да еще добавила бонусные очки студентам, которые активно участвовали в семинарах. Все это шло полностью вразрез с инструкциями, о которых я не знала и которые, кстати, не существовали в письменном виде. Конечно, странно, что меня не поставили о них в известность, но сейчас я понимаю, что должна была и сама выяснить, существуют ли они.

♦ Имеются ли специальные формуляры и для каких целей? Это особенно важно знать в «культуре процесса». Ваши коллеги могут пропустить важное сообщение, если вы пришлете его не в том виде, к которому они привыкли.

♦ Как проводятся совещания? Заранее ли готовится повестка дня? За сколько дней нужно вносить предложения по повестке дня? «Крутые парни» вряд ли будут тщательно формулировать повестку дня – скорее всего совещания будут носить спонтанный и неформальный характер. В бюрократических организациях, ориентированных на процесс, и в организациях типа «Поставь на карту свою компанию» уделяется серьезное внимание повестке дня совещаний, и свои предложения принято вносить заблаговременно.

♦ Как принято общаться с клиентами и коллегами (лично, по электронной почте, по телефону)? Тип «Работай до упаду/отдыхай до упаду» предполагает многочисленные сделки в короткий промежуток времени, поэтому общение должно быть быстрым и эффективным. Многие коллеги будут использовать Blackberries и Instant Messaging. В бюрократических организациях некоторые вопросы принято решать только лично, иногда в процессе неформальной беседы, например за чашечкой кофе. Когда я была заместителем декана в голландском университете, один сотрудник отказался работать у нас из-за того, что я попросила его заменить коллегу на экзаменах не персонально, а прислала электронное сообщение, причем довольно короткое. Он воспринял это как проявление полного неуважения. После этого я стала тратить больше времени на личное общение с коллегами. Больше за год моей работы никто не ушел.

♦ Как быстро принято отвечать на сообщения, полученные по электронной почте? В организациях, ориентированных на процесс, могут существовать четкие правила, которые особенно касаются внешних контактов. Например, в том же университете отвечать на вопросы студентов нужно было в течение трех рабочих дней.

♦ Существуют ли общепринятые временные рамки для выполнения определенных заданий? «Мачо» будут приветствовать опережение графика, так как сделки должны заключаться быстро. Бюрократические организации прописывают сроки выполнения мероприятий в процедурах, например в больнице может существовать правило об отправке письма домашнему врачу после выписки его пациента в течение пяти рабочих дней.

МЕТОДИКА АНАЛИЗА «ПАУТИНА КУЛЬТУРЫ» ДЖОНСОНА И СКОУЛЗА обычно используется для приведения корпоративной культуры в соответствие со стратегией организации. Здесь мы рассмотрим данную методику лишь с точки зрения пользы, которую она может нам принести для анализа нового коллектива. Эта модель состоит из шести элементов (см. фигуру 1).

Элемент 1 «Легенды» – события из прошлого и люди, о которых говорят сотрудники компании и общественность. По тому, кого организация считает «вечно живыми», можно составить представление о ее ценностях и идеалах (не всегда реализованных). На нашем факультете работала секретарша, которая ушла уже десять лет назад, но ее до сих пор вспоминают в связи с необыкновенным порядком, который был при ней. Когда сейчас мы не можем найти какой-то документ или студенты жалуются на неверные оценки в компьютерной регистрационной системе, то вспоминаем Синди: «Вот при ней такое бы не произошло». Если бы хоть одна из работающих у нас секретарш задумалась, почему так часто звучит имя Синди, то могла бы сделать блестящую карьеру.

Элемент2 «Символы» – корпоративный стиль, здания, интерьер офисов, дресс-код. В IKEA даже менеджеры носят форму, как продавцы, и сами находятся в торговых залах. Кабинеты директоров выглядят скромнее, чем комнаты, где пьют кофе рабочие на обычной европейской фабрике. Даже высокопоставленные сотрудники летают только эконом-классом и останавливаются в дешевых отелях. Ясно, что, выбирая одежду для работы в такой организации, костюм от Шанель лучше оставить дома.

Элемент 3«Структуры власти» – кт о на самом деле обладает властью в организации? Это может быть один или несколько человек или даже целый отдел. Важно, что он(а) или они имеют наибольшее влияние на стратегические и тактические решения. Например, в старой европейской фирме владелец передает акции своему сыну, который становится директором, но продолжает во всем советоваться с отцом. Реальная власть к нему может перейти не скоро.

Элемент 4«Организационные структуры» – иерархически е отношения в теории (в соответствии с официальной организационной диаграммой, см. образецдиаграммы, фигура 2) инапрактике. Например, клиникарепродуктивной медицины может иметь довольно простую диаграмму, но сложные внутренние отношения, потому что, во-первых, основные доходы поступают от клиентов-иностранцев, во-вторых, начальник международного отдела – любовница директора. В результате она имеет больше влияния на организацию работы клиники, чем врачи, от которых непосредственно зависит результат.

Элемент 5«Системы контроля» – механизм ы контроля финансов, качества, контроль за персоналом и система поощрений (в чем измеряется качество работы и как распределяются поощрительные фонды). Например, в Голландии есть сеть парикмахерских, где клиентам сначала предоставляют письменную калькуляцию их расходов, а потом уже приступают к стрижке. Парикмахер, который забывает обсудить с клиентом цены, может лишиться бонуса.

Элемент 6«Обычаи и ритуалы» – поведени е людей, которое считается нормальным в различных ситуациях и позитивно оценивается руководством. Декан нашего факультета, например, почему-то считала, что вовлеченность каждого преподавателя в рабочий процесс определяется количеством слов, произнесенных во время совещаний. Чем чаще ты берешь слово и дольше говоришь, тем больше тебе можно доверять. При ежегодной переаттестации молчание на совещаниях многим «выходило боком». Ответы на следующие вопросы помогут вам составить более четкое представление о новой организации.

1. Легенды

♦ Какие истории рассказывают коллеги? Слышали ли вы о каких-нибудь «героях» фирмы?

♦ Что эти истории говорит о ценностях и идеалах компании?

♦ Какое впечатление организация пытается произвести на клиентов, акционеров и общественность?

2. Символы

♦ Используют ли сотрудники только им понятные слова?

♦ Видите ли вы символы власти? Какие?

♦ Какой видят вашу организацию клиенты? Ваши коллеги?

3. Структуры власти

♦ Кому на самом деле принадлежит власть? Кто принимает самые важные решения?

♦ Какими убеждениями руководствуются эти люди и какие задачи ставят перед фирмой?

♦ Разумно ли используется власть?

4. Организационные структуры

♦ Ясны ли роли каждого сотрудника?

♦ Часто ли они меняются?

♦ Насколько стабильна организация? Соответствует ли уровень гибкости организации поставленным перед ней задачам?

♦ Принимаются решения наверху или совместно?

♦ Ожидается ли от сотрудников, что они будут неукоснительно выполнять принятые на верху решения?

♦ Существуют ли возможности обсуждения принятых решений?

5.  Системы контроля

♦ Какие процессы контролируются наиболее и наименее серьезно?

♦ Каким образом фиксируются результаты контроля и что с ними происходит в дальнейшем?

♦ Какие виды мотивации сотрудников используются чаще: поощрения или наказания?

6.  Обычаи и ритуалы

♦ Какие изменения стали бы сразу заметны сотрудникам? Клиентам?

♦ Каких правил придерживаются сотрудники при возникновении проблем?

♦ Чего ожидают клиенты, входя в офис/ магазин /на склад фирмы?

♦ Чего ожидают сотрудники, приходя утром на работу?

Фигура 1. Паутина культуры

Фигура 2. Пример организационной диаграммы (Клиника репродуктивной медицины в Италии)

ГОЛЛАНДСКИЙ УЧЕНЫЙ ГЕЕРТ ХОФСТЕДЕ, который сейчас работает в университете Wageningen в Нидерландах, в 1967–1973 годах осуществил серьезный исследовательский проект, цель которого – изучить проявления различий национальных культур в деятельности 70 дочерних компаний многонациональной корпорации IBM примерно в 40 странах. В рамках исследования он опросил более 100 000 сотрудников об их удовлетворенности своей работой, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Затем он задал те же самые вопросы менеджерам из тридцати разных стран, которые посещали его семинары в Лозанне. На обработку данных ушло несколько лет, ив 1980 году он опубликовал книгу «Culture’s Consequences», в которой охарактеризовал все участвовавшие в проекте страны по четырем параметрам: индивидуализм – коллективизм; дистанция власти; стремление к избеганию неопределенности; мужественность – женственность.

Параметр 1 Соотношение индивидуализма и коллективизма

В странах с высокой степенью индивидуализма люди концентрируются на себе и своей семье. В деловой культуре преобладают самостоятельность и проявление инициативы. У каждого члена общества может быть много разнообразных контактов, но связи между людьми слабее, чем в странах, где преобладает коллективная ответственность и люди рассматривают себя как часть группы. В Великобритании и Нидерландах – высокий уровень индивидуализма, а в Испании, Португалии, Греции и, как это ни странно, Австрии – низкий. К последней группе, по мнению западных ученых, относится и Россия. Если вы собираетесь работать в странах с высокой степенью индивидуализма, то вам стоит быть готовым к тому, что

♦ коллеги будут четко разделять работу и личную жизнь;

♦ вам придется самостоятельно решать поставленные перед вами задачи;

♦ сотрудники будут конкурировать друг с другом;

♦ желание помочь коллегам может быть интерпретировано негативно. В странах с преобладающим коллективизмом вы заметите, что

♦ семейные заботы могут иногда отвлекать коллег от работы;

♦ поощрение отдельных сотрудников не принято – награждается вся группа;

♦ продвижение по службе может быть связано не с личными заслугами, ас возрастом;

♦ решения принимаются долго, так как выясняется мнение многих людей на всех ступенях иерархической лестницы.

Параметр 2 Дистанция власти

Этот критерий связан со степенью распределения власти. Страны с «высокой дистанцией власти» считают вмешательство сильной власти и некоторое ущемление прав индивида как нечто нормальное и даже позитивное. Ваши коллеги будут ожидать от начальника принятия окончательного решения и воздержатся от открытого выражения несогласия с ним. Вы заметите четкие проявления статуса. В странах с «низкой дистанцией власти» вы увидите признаки либеральной демократии; церемонии при общении с начальством можно будет отбросить, рядовым сотрудникам будут доверять выполнение ответственных поручений. Дистанция невелика в Северной Европе, Германии, Австрии, Англии, чуть выше в Испании и Италии, за которыми следуют Франция и Португалия. В России и в странах СНГ отмечается «высокая дистанция власти».

В странах с «высокой дистанцией власти» старайтесь давать четкие инструкции подчиненным и ясно говорите, когда они должны справиться с заданием.

♦ Не стоит ожидать проявлений инициативы.

♦ Не пытайтесь сильно сократить дистанцию.

♦ Люди выше вас по статусу будут ожидать соблюдения протокола и использования соответствующих языковых средств.

♦ Будьте готовы к бюрократическим проволочкам. Окружение с «низкой дистанцией власти»

♦ не будет проявлять по отношению к вам того пиетета, к которому вы, возможно, привыкли; будет проявлять к вам интерес, выходящий за рамки протокола;

♦ будет ожидать от вас вовлечения в процесс принятия решений коллег и подчиненных;

♦ не признает статусных символов.

Параметр 3 Избегание неопределенности

В разных странах люди по-разному воспринимают неопределенность в жизни и бизнесе. Одним странам свойственно желание избежать малейшей неопределенности и устранить двусмысленности, что приводит к разработке подробных законов, контрактов и высокому спросу на услуги страховых компаний. Жители других стран не рассчитывают на то, что смогут все предугадать; им свойственен фатализм. Культура с низким уровнем избегания неопределенности ценит риск, двусмысленность и слабую структурированность. Люди из культур с высоким уровнем избегания неопределенности не любят конфликты и предпочитают безопасность, а не риск. К странам с низкой степенью избегания неопределенности относятся Англия, Скандинавские страны (кроме Финляндии), Дания. На другом полюсе находятся Германия, Бельгия, Австрия, страны Юго-Западной Европы, Португалия, Греция.

Если вы работаете в стране с высоким уровнем избегания неопределенности, имейте в виду, что

♦ новые идеи не будут реализовываться молниеносно. Нужно потратить много времени на убеждение и создание атмосферы доверия;

♦ целесообразно привлекать к новым проектам местных жителей или местные организации, объясняя им все детали;

♦ доклады и презентации лучше подкреплять проверенными данными.

♦ Если вы оказались в окружении людей, более спокойно воспринимающих неопределенность,

♦ старайтесь проявлять больше гибкости;

♦ делайте все от вас зависящее для скорейшей реализации планов и проектов;

♦ позволяйте вашим подчиненным работать самостоятельно – они к этому привыкли.

Параметр 4 Соотношение мужественности и женственности

Мужественность проявляется в стремлении общества укрепить традиционную ассоциацию мужской роли с достижениями, контролем и властью. В странах с высоким уровнем мужественности представители мужского пола преобладают на высоких постах и в органах власти. Настойчивость и стремление к обогащению являются социальными ценностями. В обществе, где преобладает женственность, различий между ролями полов значительно меньше. Заметно внимание к окружающим; к процессу, а не к результату; к качеству жизни; готовность к поиску компромисса. В своем исследовании Хофстеде не пытался изучить вопросы юридического (не)равенства полов, а обращал внимание лишь на доминирующие в культуре модели поведения. Поэтому, хотя, например, в Англии женщины никак не ограничены в правах, эта страна относится к более «мужественным» странам, чем Швеция. Другие страны с высоким уровнем «мужественности» – Австрия, Швейцария, Германия, Ирландия, Италия. «Женственные» страны – это Испания, Португалия, Голландия и Скандинавские государства.

Начиная профессиональную деятельность в стране с преобладанием «мужского» начала, будьте готовы к тому, что ваши коллеги будут обсуждать рабочие вопросы и вне офиса, вам могут позвонить домой или попросить раньше времени вернуться из отпуска (конечно, это зависит от конкретной фирмы и вашей профессии, но вероятность, что такое произойдет, при прочих равных условиях в стране с высоким уровнем «мужественности» выше). На переговорах люди быстрее переходят к делу, избегая вопросов личного характера. Будет преобладать деловой низкоэмоциональный стиль общения. Люди будут оценивать друг друга не по семейным связям, а по личностным и деловым качествам. Проявления здоровой конкуренции будут восприняты нормально.

Страну с преобладающей «женственностью» вы узнаете по серьезному отношению коллег к своему свободному времени, к отпускам и семейной жизни. Деловые переговоры могут начинаться с болтовни, которую не стоит недооценивать, потому что контракт будет скорее заключен с тем, кто вызывает больше доверия, даже если за счет этого снизится прибыль. Особенно ценятся сотрудники, которые могут мягко разрешить конфликт, а не решительные и жесткие.

Все это, разумеется, относительно, поэтому предложенные методики хорошо использовать как первое знакомство со страной и организацией, а не как способ получить единственно верную информацию о них. Тем более нельзя в своих действиях стопроцентно руководствоваться какой-либо классификацией стран, потому что, во-первых, она может устареть; во-вторых, вы можете оказаться на рабочем месте, например, в Англии, но во французской фирме, внутренняя культура которой не будет типичной для страны пребывания; в-третьих, на поведение окружающих вас людей может сильно влиять их личный опыт – например, если в немецкой фирме ваш непосредственный начальник десять лет проработал во Франции, нельзя ждать от него поведения типичного любителя пива и сосисок.

Если я соотнесу мой личный голландский опыт с системой Хофстеде, то никак не соглашусь с характеристикой Нидерландов как страны высокого уровня индивидуализма. В моем университете важные решения принимаются невероятно долго именно потому, что все должны прийти к консенсусу на всех ступенях иерархической лестницы, начиная с самого низа. Предложение помочь будет всегда воспринято с энтузиазмом – на вас сразу перекинут даже то, чего вы делать не собирались. Это, безусловно, страна с низким уровнем терпимости к неопределенности и с преобладанием «женственной» культуры. Может быть, именно последняя характеристика и затмевает индивидуализм, потому что «женственности» свойственно стремление к коллективизму и консенсусу. Дистанция власти практически отсутствует: все от ректора до лаборанта обращаются друг к другу по имени и на «ты». По внешнему виду деканов с трудом можно отличить от уборщиков. Во многие кабинеты двери всегда открыты – и студенты, и коллеги заходят без стука.

Общение с коллегами и партнерами часто продолжается и в нерабочее время. Многое в их поведении вам покажется странным, и для того, чтобы бы лучше в нем разобраться, вы можете использовать методики, описанные в главе «Как понять „враждебное окружение” и проникнуть в него».